인재육성전략은 ESG 경영의 핵심이다

이형종 (웰스에듀 지속가능경영연구소장)

일본의 대표적인 소매용품 제조업체 '가오( ( 2018년 CEO직속의 ESG부서를 신설하고, 2019년 4월 ESG경영전략 "Kirei Lifestyle Plan"을 발표하며, ESG경영으로 방향을 크게 전환했다. 그 결과 가오의 ESG대책은 외부에 높은 평가를 받았다. 예를 들면, 지배구조가 우수한 기업을 평가하는 '세계에서 가장 윤리적인 기업'에 14년 연속 선정되었다. 2020년 12월에는 기업의 환경 대책을 평가하는 CDP(탄소정보공개프로젝트)에서 일본기업 중 최초로 '트리플 A'(기후변화, 물, 삼림 분야에서 최고평가)를 받았다.

일본을 대표하는 ESG선진기업인 가오는 2020년 12월 ESG 경영을 더욱 강화하려고 그룹중기경영계획 "K25"를 발표하였다. "활력 있는 직원이 넘쳐야 회사도 성장한다"는 CEO의 철학을 반영하여 '직원활력의 최대화"를 K25의 목적 중 하나로 설정하였다. 이 목적을 달성하기 위해 목표와 주요 성과(OKR)라는 인재활성화 제도를 도입하였다. 사업에 대한 공헌 외에 ESG와 부문간 연계, 인재활성화 등에 관련된 목표를 설정하여 추진하고 있다. ESG목표가 전체의 30%정도가 되도록 설정하고, 공헌도에 따라 보수에 연계할 방침이다. 간단히 말해, 가오는 기업가치를 더욱 높이려는 ESG 경영대책으로 인재 활성화를 핵심으로 생각하고 있다.

ESG요인 중에 'S(사회)'요소는 기업가치와 밀접하게 연결되어 있다. 사회(S)요소 중에서 인사부서와 관련된 대책은 다양성, 노동안전 위생, 인재육성, 고용확보 4가지다. 그중에 특히 기업의 인재전략은 경영전략의 일환이고, 기업 경쟁력의 원천이다. 기업의 수많은 비재무정보 중에 인재는 가장 중요한 경영자원이다. 따라서 대부분의 CEO는 언제나 회사의 경쟁력 원천으로서 인재를 강조하고, 직원의 성장을 지원하겠다는 메시지를 보낸다.

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그러나 기업 경쟁력의 원천인 인재가치에 대한 정보공시는 어느 정도일까? 최근 CEO와 이사회에 관한 정보공시는 기업 지배구조의 개선차원에서 크게 진전되고 있다. 그러나 종업원에 관련된 인재활용과 인재전략에 관해서는 그렇지 않다. 유명 대기업의 연차보고서와 CSR보고서의 정보를 조사해보면 한국기업의 인재전략이 얼마나 소극적이고 장막에 가려 있는지바로 알 수 있다. 예를 들어 인재육성에 적극 대처하고 있고, 자격취득을 지원하고 있다는 등 인재육성대책은 즐비하게 제시하지만, 그 성과로 나타나는 인재가치를 언급하는 회사는 거의 없다.

인재가치에 관한 정보공시가 추진되지 않는 이유는 뭘까? 먼저 인사부문이 인재정보를 회사의 기밀사항으로 취급하고 있기 때문에 외부공개에 소극적이라는 점이다. 또 하나는 외부에 정보공시는 전통적으로 홍보부문과 IR부문의 업무로 생각하고 인사부서가 직접 참여하지 않는 경우가 많다는 점도 작용하고 있다.

요약해서 말하면, ESG 요소 중에 G에 해당하는 임원구성에 관해서는 기관투자자의 니즈가 강하지만, S의 일부인 종업원의 가치에 대해서는 안타깝게도 거의 문제의식이 없다. 현재 대기업의 정보공시자료에는 인재가치의 향상과 기업가치 향상과 관계를 제시하는 스토리가 전혀 보이지 않는다.

그러나 그런 흐름은 완전히 바뀌고 있다. 글로벌 기업의 사례를 보면, 인재활용과 인재가치에 관한 정보를 공시하는 것이 기업가치 향상으로 이어지는 선순환이 발생하고 있기 때문이다. ESG 경영을 의식하고 글로벌 상장기업의 인사부서는 인재육성 전략에 대한 정보공시를 적극적으로 검토하고 있다.

사실, 인재라는 소중한 경영자원을 총괄하는 인사부문은 회사의 인재가치 향상에 대한 막중한 책임을 지고 있고, 그 결과에 대해 적어도 경영진에 보고할 의무가 있다. 간접적으로 기관 투자자에게도 설명 책임을 지고 있다고 볼 수 있다. 인사부문은 어떻게 회사의 인재가치를 높이고, 경영진과 무엇을 구체적으로 실현할 것인지 선언함으로써 ESG 경영에서 인사부문의 역할을 명확히 설정할 필요가 있다. 인사부문의 중요한 미션인 인재육성에 초점을 두고, 기업가치 향상을 위해 인사부문이 수행해야 할 역할, 즉 기업가치 향상으로 이어지는 스토리의 체계화와 평가지표 수립을 진지하게 생각할 시대가 되었다.

앞으로 이사회는 기업가치향상 대책으로서 인사부문의 전략을 냉정하게 감독 · 모니터링해야 한다. 이사회는 중장기 경영전략을 결정할 때와 같이 기업의 인재육성 추진전략을 세심하게 모니터링하고 필요할 경우 대책을 논의해야 한다. 임원의 보수체계도 인력육성 제도의 성공여부를 반영한다면 회사의 건강한 지배구조 체제에 대해서도 투자자에게 확신을 줄 수 있을 것이다.

2018년 영국은 기업지배구조 모범규준(CG코드)를 개정하였다. 이 개정내용을 보면 기업의 목적(기업이념)에 따른 기업문화의 조성을 이사회의 중대한 책무로 규정하였다. 연차보고서에 종업원 보수에 대한 사고도 공시할 것을 요구하였다. 개정된 영국 스튜어드십 코드에서 기업의 ESG 대책을 중시하고 있다.

CG코드와 스튜어드십 코드에 따라 많은 영국기업은 기업목적에 따른 인재전략을 명확히 제시하고 있다. 예를 들면, 영국 소매업체 마크스&스펜서는 "고객의 모든 시간을 특별한 것으로"라는 경영이념을 위한 인재전략을 추진하고 있다. 인재육성 전략에 대한 구체적인 KPI를 설정하여 관리하고, 이사회에 적극 보고하고 있다. 다국적 광산업체 리오틴토는 전략상 중요한 항목을 임원보수에 반영하고 이사회에서 모니터링하고 있다. 안전한 위생과 이노베이션이 가능한 인재육성에 중점을 두고 경영자에게 모니터링 책임을 요구하고 있다.

최근 일본의 글로벌 기업도 가오와 같이 인재육성 전략을 통합보고서에 구체적으로 제시하는 회사가 늘어나고 있다. 일본의 히타치제작소는 기업의 인재활용에 초점을 두고 투자자를 대상으로 설명회를 개최하고 있다. 투자자들은 인사의 글로벌 플랫폼 구축(직무형 전환)에 주목하고 있다는 점을 인식한 것이다.